3個阻礙讓品牌經營一場空
認清阻礙並突破才能穩定成長
「沒有快速的成功途徑，讓顧客持續回購才是品牌生存關鍵。」
品牌經營的目的無非是在競爭激烈的市場中成長，讓事業細水長流。或許我們偶爾能在新聞媒體、生活經驗中看見「爆款」的商品，這也是許多品牌經營者追求的理想，但以結果論來說，你是否還想得起曾經那些爆款商品背後的品牌叫什麼？現在是否還存在市場中？又或者商品門檻太低，所以後進爭相模仿的廠商過多，導致稀缺性不在？
以「零售（Retail）」為例，或用更針對性的角度來說，DTC（Direct-to-Consumer）的商業模式非常看重顧客的回購率，這也是許多品牌經營者都了解，但也沒耐心或不願意去真正花費心力、資金投入的區塊。原因有很多，其中主要原因就是「投入的成本，短時間內比較難看見明顯的回收」。
即使品牌認真投入「回購銷售」的策略，仍有阻礙須面對……
回購銷售的 3 個阻礙
【一、投入後的認知落差】
常見問題：
投入固定的廣告行銷預算，但當初期的結果不如預期時，就一口氣緊縮所有預算，進而讓廣告無法有效地改善優化；或是在沒有研究或考量自身品牌情況下，草率跟風效仿其他品牌的行銷手法，導致傳達給顧客無用的資訊，且效果不彰，最終只是浪費時間、漫無目的地進行自我感覺良好的「測試」。
必須了解：
事業展開的前期，商品開發、營運費用……等初期的必要成本要在一年內回收，可以說非常困難。一年內就回收成本的案例也是非常少。在「回購銷售」的策略中「CPO*」和「LTV*」是評斷事業是否正在不斷地改善、成長的兩個重要指標。這兩個指標可以表現出「成本是否正在慢慢地回收」、「顧客是否正在帶給品牌／企業穩定的成長」。
透過 CPO 的觀察、把握，能推算出明年要維持與今年相同的營業額所需的廣告費用；以一年的成績來算出 LTV 就能清楚知道顧客的價值。當有這兩個數據也大概就能判斷出未來的發展動能有多少，不再因為個人的主觀判斷與期望，而產生極大的落差感。
* CPO（Cost Per Order）：獲取 1 位新客所需要的成本 = 各種廣告費 ÷ 新客獲取總數
* LTV（Life Time Value）：1 位顧客平均替企業帶來多少年營業額 = 年營業額 ÷ 一年總購入客數
如何解決：
想讓品牌按照計畫穩定發展，必須時時刻刻掌握數據的變化，根據數據滾動微調計畫。不只廣告、策略，過程中需全盤檢視所有行銷節點，包含受眾、媒體使用、製作物、銷售手法……等，確實地執行「PDCA 循環*」改善 CPO，當獲客成本降低時，並且維持一定的舊客存留率，就能穩健地提升營業收入，一步一步讓初期投入的成本紅字轉向黑字。
* PDCA 循環（Plan、Do、Check、Action）：幫助計畫或製作改善錯誤，並最大或成果。
【二、危機掌握遲緩】
常見問題：
品牌營運中必定有很多作業需要執行、把關，當品牌團隊的成員各自忙碌時，疏忽或怠慢該處理的工作是常有的事情，這些工作只要一累積起來就會發現營運陷入一個惡性循環裡。另外，除了內部問題之外，外在因素也是構成危機之一，例如：整體的線上&線下銷售流程、客服應對……。像這些內外部危機都是考驗一個品牌／企業能否長久經營的關鍵。
必須了解：
要免除所有危機是不切實際的想法，擁有策略的優先順序、健全的作業流程、人員的把關與態度……，才能讓危機到來前就解決問題，即使危機已經發生也能即刻修正，不讓事態愈發嚴重。
尤其是內部的明確分工，能決定事情的走向好壞。團隊內部應該相信彼此之間的專業、責任，不擅自越界指導，應該採取合作討論、分享的姿態進行策略的制定。領導者或案主過於主觀的意識與偏好，可能造成作業執行上的困難，所有決策、測試後的結果也常走向無人擔責而草率結案。
如何解決：
除了第一點阻礙中提到的「PDCA 循環」，設計一套防範於未然的流程是有其必要性的。建議可視團隊情況規劃合適的「危機的預測 & 管理機制」、「策略的優先順序與執行時機」、「策略成效的分析計畫」。
【三、成長停滯期】
常見問題：
成長停滯期也可以把它理解成「成長鈍化」。每一個品牌／企業面臨的成長停滯時間點與路徑都不相同，它會根據市場規模、行銷手法不同而有所差異，通常表現出來的現象是獲取新客的動能已逐漸衰退，營業額也在差不多的區間內來回震盪。不過對於中小型品牌／企業的成長來說，如果要到達鈍化的階段，雖然說有很長的路要走，但也不能不去設想假如未來面臨成長鈍化時該如何應變。
另外隨著市場規模趨近飽和，獲取新客的成本（CPO）將不斷上升，但獲客數卻不再跟著往上增加；同時過往獲取的新客（也就是舊客）的留存率卻也不斷地降低。根據「漏水桶理論」，當「新進客數」剛好等於「流失客數」時，整體的有效會員數就不再增加，業績則將進入停滯期。
必須了解：
想突破成長鈍化的困境，首先一定要重新大規模地檢視目前的銷售手法、行銷策略等，觀察目前品牌有哪些地方還能夠優化，從「顧客體驗（Customer Experience）」下手就是一個不錯的切入點，這也是近年來許多大品牌、企業積極投入的方向。另外，市場中常見的做法有「開發新產品線或新商品、創立新品牌或子品牌」，例如日本的服飾品牌「Urban Research」就是很好的例子，旗下就有許多不同分級的子品牌，用來面向不同特性的消費者以擴大市占率、營業額。
如何解決：
無論是用什麼方法、策略來試圖讓營業額成長，必須要有明確的目的、目標。清楚品牌接下來要達成什麼樣的目標，且團隊成員上到下都需要明確地理解目標的「目的」，以及會帶來什麼樣的影響。單純的「提升營業額」不能當作目標，應該是藉由設定各種「重要指標（KGI）」並達成，以實現「提升營業額」這個結果。